Les conditions pour bien négocier les contrats d’externalisation

Les conditions pour bien négocier les contrats d’externalisation

30 août 2011
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La rédaction
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Risques contractuelsSuite de l'article : Préparatifs, processus et risques, les conditions pour bien négocier les contrats d’externalisation Contrôle et mesures d’incitation des performances par SLA, crédits de services et bonus: Les parties doivent éviter de conclure des niveaux de service (SLA) et des régimes de performance dans lesquels: « tous les voyants sont au vert mais où les utilisateurs détestent le service ». Disponibilité serveurs ou réponses de l’assistance téléphonique en 10 secondes ne sont pas forcément synonymes de clients heureux. Leur objectif devra donc être d’aligner les niveaux et crédits de service sur les points faibles identifiés dans l’entreprise, et énoncés dans le business case.

Un domaine à explorer est la corrélation entre les niveaux de service. Rien ne sert d’avoir trois SLA lorsqu’un seul peut donner les mêmes résultats. Il vaut mieux transférer les autres à des indicateurs clé de performance (KPI) - autrement dit les mesurer - mais sans leur appliquer un niveau aussi élevé dans la gestion des performances. Les régimes de crédits de service – où un pourcentage de la rémunération du prestataire est lié aux performances – ont pour but d’inciter les prestataires à se concentrer sur le respect des prestations promises. Toutefois, s’ils sont mal conçus, les régimes de crédits de service peuvent donner de mauvais résultats. Informations et clarifications Pour mener le marché à terme d’une manière satisfaisante, il faudra disposer de données détaillées, les mettre à disposition le plus tôt possible, les organiser clairement et les mettre en commun selon le besoin. Lorsque des informations ne sont pas disponibles, les prestataires devront discuter en détail des hypothèses à envisager pour trouver des solutions et des estimations. Ceci devrait illustrer l’effet que des changements d’hypothèses auraient sur le tarif, le calendrier et les performances, et indiquer au client les points où il est réellement nécessaire de clarifier les informations ou les critères. Cette précaution permettra à la clarification de fonctionner dans les deux sens. Plus encore que toute autre phase de transaction, les étapes de clarification peuvent modifier la valeur et le risque d’un marché. C’est à ce stade qu’une présélection des prestataires aide réellement à comprendre les moteurs de changement, les résultats souhaités et la situation actuelle. C’est également à ce stade que de petits malentendus ou changements de critères ou de processus peuvent parfois déboucher sur d’importantes modifications de solution, de risques ou de tarif, avant de parvenir au stade des négociations finales. Évaluation, sélection et meilleur offre définitive. Les clients doivent être en mesure de répondre aux questions suivantes: Notre sélection porte-t-elle sur le « prix affiché » ? Est-ce la meilleure solution? Qui nous a fait la meilleure impression? La fusion de scores « technique » et « commercial » en un seul pourcentage de score global peut cependant entraîner des décisions insolites. C’est pourquoi il est nettement préférable de ne pas les amalgamer. Les clients trouvent souvent qu’il est utile d’attribuer une note de rapport « qualité/prix ajusté au risque » à chaque prestataire et voir comment elle évolue pendant la durée du marché. Les clients doivent aussi se méfier des offres « bradées : le fait qu’un prestataire propose à un client un prix nettement en dessous du reste du marché et bien en dessous du business case devrait déclencher des alarmes. Les deux parties doivent comprendre que des techniques telles que le dumping par les tarifs ou les pressions exagérées sur les tarifs par le biais de multiples « meilleures offres définitives » poussent la viabilité commerciale du marché à la limite, et peuvent déboucher sur de mauvaises relations et des comportements indésirables. Dans certains marchés, des prestataires ont refusé d’aller à des réunions de gestion sans bon de commande ou code de facturation. Il n’est pas possible de collaborer dans ces conditions. Négociation - parler des risques et établir un contrat détaillé. Le contrat et ses annexes – la gestion du changement et la gouvernance en particulier – doivent stipuler des processus clairs, exploitables et orientés sur l’activité. Le processus de négociation devrait être géré par les équipes qui recevront et fourniront le service, avec l’appui des fonctions Prestation et Ventes, et non l’inverse. Faire en sorte que ces équipes soient le moteur de la négociation devrait aussi signifier que celle-ci mettra l’accent sur la valeur et les risques de fourniture propre au marché plutôt que de faire un blocage sur le tarif. Si, à un stade raisonnablement précoce des tractations finales, le marché n’est pas clairement à l’avantage des deux parties, ni l’une ni l’autre n’arrivera à le perfectionner à coups d’âpres négociations et de reformulations de dernière minute. Dans tout le processus il faut favoriser le dialogue sur les risques, leur réduction, leur documentation et leur gestion. Dans toutes les discussions, il faut ouvrir des voies de communication et avoir un débat transparent sur les risques. Les risques (et par conséquent les tarifs) ne peuvent être réduits matériellement que s’ils font l’objet de clarifications et de débats ouverts. Ni l’une ni l’autre des parties ne va réduire le risque inhérent à un marché en essayant de masquer certaines choses ou en surprenant l’autre en plein processus. Des petites modifications de critères ou de solutions acceptables peuvent considérablement réduire l’ampleur des risques que doivent affronter tant le que le client. Le business case doit être la bible du marché. Elle doit inclure la phase de transaction et répondre aux questions quoi, où, qui, comment et, très important, pourquoi. Le plus gros impact sur la valeur globale et les risques d’une transaction d’externalisation se ressent aux stades des critères, de la clarification et de la sélection des prestataires. Il est impossible d’apporter de grandes améliorations quand on arrive aux négociations finales. Si cela ne fonctionne pas pour aucune des parties, elles devraient faire marche arrière et revenir sur les stades antérieurs et se demander si:

  • elles se posent les bonnes questions?
  • elles ont proposé la meilleure solution?
  • elles savent comment la valeur ajoutée sera fournie dans ce marché?

Qu’est-ce qui n’est pas important avant le marché? Au cours du processus, les deux parties doivent se concentrer sur les 20 % d’activités qui concernent les 80 % de valeur. Voici deux erreurs courantes:

  • s’imposer un travail impossible de collecte de données puis en faire une étude minutieuse dans le cadre du business case et des options. Ceci a souvent pour effet de paralyser le processus de décision car les décideurs au sommet de la hiérarchie sont noyés sous les informations et les choix.
  • essayer de sortir gagnant au niveau de chaque ligne et clause dans la négociation. Ce comportement révèle très probablement qu’une des parties a des doutes quant à la valeur et aux avantages du marché.

Article extrait de la Hiscox Global Technology news n°2 dédiée au à l'externalisation des contrats informatique. Daniel Webster, Expert en externalisation informatique, PA Consulting Group, www.paconsulting.com/sourcing (external link)

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